Интервью с Еленой Малильо. Национальный банковский журнал

Елена МАЛИЛЬО, Директор University of Future Business Skills, эксперт по созданию стратегий, результативных команд и систем ускоренного обучения для руководителей и персонала под стратегические задачи компании, фасилитатор, тренер, методолог, сертифицированный коуч уровня МCC ICF в интервью главному редактору Национального банковского журнала Станиславу КОМАРОВУ рассказывает о том, как повысить продуктивность и справиться с эмоциональным выгоранием руководителей отдела продаж кредитных организаций и их сотрудников.

Беседовал: Станислав Комаров

Е.МАЛИЛЬО: Изношенный персонал очень сложно мотивировать. Планы выполнять всё сложнее. Ситуация с продажами не изменится, если не изменить подходы. Внутреннее состояние сотрудника уже таково, что его можно сравнить с одним из персонажей фильма «Марья-искусница», которая говорила: «Что воля, что неволя – всё равно». И в таком плачевном состоянии находятся многие сотрудники. Причём они увольняются из одного банка и приходят в таком же состоянии в другой банк.

Я также являюсь специалистом по стрессу, стресс-коучем, и с 2007 года работаю с руководителями, у которых наблюдаются синдромы выгорания и их последствия. В основном это те, кто возглавляет коммерческие блоки банков: топ-менеджеры, вице-президенты. У них очень часто возникают ситуации, когда, несмотря на пик карьеры, хочется всё бросить, покинуть компанию и отказаться от большой зарплаты. Но это не вариант. Надо работать с причиной выгорания. Прежде всего, необходимо понять, куда уходит энергия. Это самая ценная валюта нашего организма. Можно быть здоровым, но совершенно апатичным. Часто так бывает: врачи говорят, организм в порядке, а человек утром с кровати не может подняться, его энергия на «нуле». Сложнее всего руководителям среднего звена, которые находятся между Сциллой и Харибдой: внизу сотрудников нужно заставлять лучше работать, и сверху на них давят. Факторов, влияющих на состояние руководителя, – множество. Но его подчинённые – это фактор №1. У руководителя часто возникает ощущение, что он тратит свою энергию неэффективно, что его люди могли бы работать по-другому.

Е.МАЛИЛЬО: Они должны посмотреть, на что тратят энергию, а потом перестроиться на другое поведение, которое является рациональным. Не энергосберегающим, а рациональным, чтобы приносило дивиденды в виде выполненного плана работ, KPI, удовольствия от того, что делаешь. Эта перестройка занимает какое-то время, потому что выход из изношенного состояния только один – человек начинает осознавать, что делает не так, на что уходит энергия. Сотрудник, с которым работает коуч, находит свои точки роста эффективности, фокусируется на более приоритетных вещах, которые его и команду приведут к конкретной цели. Помочь в этом сотрудникам отделов продаж может такой инструмент как sales-коучинг.

Е.МАЛИЛЬО: Как консультант по бизнесу я долго искала способ, как сделать так, чтобы руководители, которые перестраивают работу своей компании, не сходили с пути, а шли дальше и преодолевали трудности.
В процессе моих исканий выяснилось, что есть такой инструмент как коучинг. Коучинг – это персональная
беседа. Но в ней коуч не даёт советов, он задаёт вопросы, помогая найти ответы самому. Он действует практически как психолог, с той лишь разницей, что психолог спрашивает о прошлом, и его задача найти там суть проблемы, а коуч работает с будущим, все его вопросы касаются ваших целей.
Бизнес-коучинг – это персональная работа по развитию способностей людей достигать своих целей. А sales-коучинг, разумеется, для достижения бизнес-целей в продажах и ускорения развития навыков продающего персонала, роста продуктивности, мотивации и ответственности. Хорошую работу коуча с руководителем или его сотрудниками можно оценить очень просто. Менеджер начинает делать то, о чём он раньше даже и не думал. Или думал, но не делал. К нему приходят новые мысли, прорывные идеи и инсайты, он переосмысливает свою рабочую деятельность, свои задачи и коммуникации с клиентами и коллегами. Важно и то, что в коучинге в продажах менеджер чувствует много поддержки от руководителя. Это достигается благодаря определённой атмосфере такого диалога. У него возрастает внутренняя мотивация и ответственность за то, что он делает.

Е.МАЛИЛЬО: От других мы отличаемся, наверное, тем, что предлагаем свои обучающие решения в комплексе. Для банковской сферы команда University of Future Business Skills работает в нескольких амплуа: консалтинг, тренинги, коучинг, менторинг. Это не просто тренинги, которые проводим в банках, мы делаем для кредитных организаций и страховых компаний и точечные обучающие программы с коучинговой поддержкой внедрения. Наш фокус – это оцифрованный результат, который нужно достичь
нашим клиентам.
Кроме этого, мы помогаем выстроить систему развития компетенций – знаний и умений, которые нужны будут уже завтра, чтобы успешно реализовать стратегию компании. Вот почему мы называемся «Университет бизнес-навыков будущего». Большинство руководителей сейчас понимают, что важны некоторые стратегические навыки, которые уже сегодня нужно закладывать своим сотрудникам, чтобы завтра персонал был готов эффективно решать новые задачи.

Е.МАЛИЛЬО: Мы гордимся совместным проектом с Газпромбанком и его командой. Он был реализован и в прошлом году получил престижную премию Leadership Coaching Awards в номинации «Устойчивое развитие – инвестиции в коучинг».
В премиальном блоке банка сложилась серьёзная ситуация: нагрузка на менеджеров резко возросла, люди выгорали. Казалось бы, все сотрудники великолепно обучены, в премиальном сегменте у банка есть прекрасная трёхступенчатая программа. Но HRы обратили внимание, что после ежегодной оценки результаты не улучшаются, компетенции менеджеров не растут. Необходимо также было внедрить индивидуальные планы развития (ИПР) и сделать так, чтобы менеджеры хотели развивать свои компетенции.
Один из руководителей, знакомый с sales-коучингом по работе в другом банке, нашёл нас. Мы обучили всех руководителей премиального и ещё двух блоков по программе «Sales-коучинг – катализатор продаж».
Уже во время обучения руководители стали проводить персональные встречи «1 на 1» в формате sales-коучинга. Сначала для менеджеров по продажам был удивителен такой формат, ведь они привыкли, что руководитель дает им инструкции – что надо делать. Однако раз за разом росла заинтересованность самих менеджеров во встречах с руководителем, ведь после каждой встречи появлялся конкретный план действий и план развития компетенций, проявлялись препятствия и внутренние ограничивающие убеждения. Такая планомерная работа приводила к росту продаж, увеличению среднего чека и количеству повторных обращений клиентов.
За два с половиной месяца наши клиенты вернули вложенные в обучение инвестиции. Для руководителей этих подразделений задача была не просто выполнить план любой ценой, но перевыполнить его, чтобы и бонусы получать, и чувство гордости у сотрудников появилось. Интегральный показатель, который объединяет все KPI, начал расти. Им удалось выйти на перевыполнение плана не через полгода, как они рассчитывали, а через три месяца. Это произошло за счёт того, что персонал стал воспринимать своё
развитие как бизнес-задачу, у «продажников» в голове сформировалось чёткое понимание плана устранения узких мест в развитии.
Sales-коучинг вместе с обратной связью сыграл ключевую роль: пообщался с руководителем 15–20 минут в стиле коучинг, определился с приоритетами, пошёл действовать.
И самое интересное – была решена проблема текучести кадров. Она держалась на уровне 11%, а сократилось до 3,7%. Уже больше года этот показатель держится на этом уровне. Люди стали реже уходить из банка, а руководители меньше выгорать.
Я считаю самым огромным достижением руководителей, когда менеджеры выполняют планы без надрыва.
Руководители, освоившие подходы sales-коучинга, изменили отношение менеджеров к работе, но самое главное – к жизни. Когда люди работают так, они становятся более удовлетворёнными и счастливыми. Ну и более результативными!

Е.МАЛИЛЬО: Учёба просто ради учёбы никому не нужна. Всем нужен результат. В sales-коучинге то же самое.
«Оцифровка» результатов проходит по определённым уровням и с помощью специальных методик. Мы делаем замеры не только эмоциональной удовлетворённости людей от работы с коучем, но и влияние на достижения конкретных KPI. Проекты по внедрению sales-коучинга – это не один день.
Например, сначала руководитель изучил базовый диалог с сотрудником и применил его. В ходе программы, которая обычно длится около полутора месяцев, зачастую онлайн, так как многие руководители находятся в регионах, мы даем теорию, и тут же отрабатываем это на практике – на конкретных кейсах участников. Занятия проводятся по 2 часа каждую неделю, а между занятиями участники проводят еженедельные коуч-встречи со своими менеджерами. Каждую неделю мы смо- трим изменение показателей: прирост клиентской базы, рост продаж, количество успешных сделок. Когда руководители регулярно ведут с сотрудниками такие диалоги, то от встречи к встрече можно увидеть, что у тех растёт количество клиентов в базе и план продаж, к концу месяца изменяется и их KPI. Таким образом, прямо во время обучения мы видим, как начинают расти показатели продаж.
Приведу пример: в одном из банков у сотрудников фронта существовало три KPI. Два из них прекрасно выполнялись, а третий – по выдаче кредитных карт конкретной категории населения, не выполнялся практически никем. С руководителями, которые уже обучились sales-коучингу, мы провели дополнительные беседы о том, как можно выстроить диалог с менеджерами, чтобы этот KPI начал расти. Поговорили всего один раз, не за советскую власть агитировали, не вдохновляли, а просто задавали определённые вопросы в формате коучингового диалога. В итоге показатель продаж с 37% увеличился до 97%. Каждый из менеджеров стал понимать, как именно ему выдавать эти карты. У коллектива сложилось внутреннее ощущение, что это нужно, что это – правильно.
Прогрессивные технологии по работе с персоналом, такие как sales-коучинг, применяют всё больше компаний. Конечно же, нужен комплекс – классические инструменты управления персоналом, обучение и коучинг, который в руках осознанных руководителей поможет привести команду к новым результатам
более экологичным путём.