Елена МАЛИЛЬО, Директор University of Future Business Skills, эксперт по созданию стратегий, результативных команд и систем ускоренного обучения для руководителей и персонала под стратегические задачи компании, фасилитатор, тренер, методолог, сертифицированный коуч уровня МCC ICF в интервью главному редактору Национального банковского журнала Станиславу КОМАРОВУ рассказывает о том, как повысить продуктивность и справиться с эмоциональным выгоранием руководителей отдела продаж кредитных организаций и их сотрудников.
Беседовал: Станислав Комаров
Беседовал: Станислав Комаров
NBJ: И как выходить из этой ситуации?
Е.МАЛИЛЬО: Изношенный персонал очень сложно мотивировать. Планы выполнять всё сложнее. Ситуация с продажами не изменится, если не изменить подходы. Внутреннее состояние сотрудника уже таково, что его можно сравнить с одним из персонажей фильма «Марья-искусница», которая говорила: «Что воля, что неволя – всё равно». И в таком плачевном состоянии находятся многие сотрудники. Причём они увольняются из одного банка и приходят в таком же состоянии в другой банк.
Я также являюсь специалистом по стрессу, стресс-коучем, и с 2007 года работаю с руководителями, у которых наблюдаются синдромы выгорания и их последствия. В основном это те, кто возглавляет коммерческие блоки банков: топ-менеджеры, вице-президенты. У них очень часто возникают ситуации, когда, несмотря на пик карьеры, хочется всё бросить, покинуть компанию и отказаться от большой зарплаты. Но это не вариант. Надо работать с причиной выгорания. Прежде всего, необходимо понять, куда уходит энергия. Это самая ценная валюта нашего организма. Можно быть здоровым, но совершенно апатичным. Часто так бывает: врачи говорят, организм в порядке, а человек утром с кровати не может подняться, его энергия на «нуле». Сложнее всего руководителям среднего звена, которые находятся между Сциллой и Харибдой: внизу сотрудников нужно заставлять лучше работать, и сверху на них давят. Факторов, влияющих на состояние руководителя, – множество. Но его подчинённые – это фактор №1. У руководителя часто возникает ощущение, что он тратит свою энергию неэффективно, что его люди могли бы работать по-другому.
Я также являюсь специалистом по стрессу, стресс-коучем, и с 2007 года работаю с руководителями, у которых наблюдаются синдромы выгорания и их последствия. В основном это те, кто возглавляет коммерческие блоки банков: топ-менеджеры, вице-президенты. У них очень часто возникают ситуации, когда, несмотря на пик карьеры, хочется всё бросить, покинуть компанию и отказаться от большой зарплаты. Но это не вариант. Надо работать с причиной выгорания. Прежде всего, необходимо понять, куда уходит энергия. Это самая ценная валюта нашего организма. Можно быть здоровым, но совершенно апатичным. Часто так бывает: врачи говорят, организм в порядке, а человек утром с кровати не может подняться, его энергия на «нуле». Сложнее всего руководителям среднего звена, которые находятся между Сциллой и Харибдой: внизу сотрудников нужно заставлять лучше работать, и сверху на них давят. Факторов, влияющих на состояние руководителя, – множество. Но его подчинённые – это фактор №1. У руководителя часто возникает ощущение, что он тратит свою энергию неэффективно, что его люди могли бы работать по-другому.
NBJ: Как сделать так, чтобы поведение было более эффективным, чтобы руководитель и сотрудник не выгорали?
Е.МАЛИЛЬО: Они должны посмотреть, на что тратят энергию, а потом перестроиться на другое поведение, которое является рациональным. Не энергосберегающим, а рациональным, чтобы приносило дивиденды в виде выполненного плана работ, KPI, удовольствия от того, что делаешь. Эта перестройка занимает какое-то время, потому что выход из изношенного состояния только один – человек начинает осознавать, что делает не так, на что уходит энергия. Сотрудник, с которым работает коуч, находит свои точки роста эффективности, фокусируется на более приоритетных вещах, которые его и команду приведут к конкретной цели. Помочь в этом сотрудникам отделов продаж может такой инструмент как sales-коучинг.
NBJ: Что он из себя представляет?
Е.МАЛИЛЬО: Как консультант по бизнесу я долго искала способ, как сделать так, чтобы руководители, которые перестраивают работу своей компании, не сходили с пути, а шли дальше и преодолевали трудности.
В процессе моих исканий выяснилось, что есть такой инструмент как коучинг. Коучинг – это персональная
беседа. Но в ней коуч не даёт советов, он задаёт вопросы, помогая найти ответы самому. Он действует практически как психолог, с той лишь разницей, что психолог спрашивает о прошлом, и его задача найти там суть проблемы, а коуч работает с будущим, все его вопросы касаются ваших целей.
Бизнес-коучинг – это персональная работа по развитию способностей людей достигать своих целей. А sales-коучинг, разумеется, для достижения бизнес-целей в продажах и ускорения развития навыков продающего персонала, роста продуктивности, мотивации и ответственности. Хорошую работу коуча с руководителем или его сотрудниками можно оценить очень просто. Менеджер начинает делать то, о чём он раньше даже и не думал. Или думал, но не делал. К нему приходят новые мысли, прорывные идеи и инсайты, он переосмысливает свою рабочую деятельность, свои задачи и коммуникации с клиентами и коллегами. Важно и то, что в коучинге в продажах менеджер чувствует много поддержки от руководителя. Это достигается благодаря определённой атмосфере такого диалога. У него возрастает внутренняя мотивация и ответственность за то, что он делает.
В процессе моих исканий выяснилось, что есть такой инструмент как коучинг. Коучинг – это персональная
беседа. Но в ней коуч не даёт советов, он задаёт вопросы, помогая найти ответы самому. Он действует практически как психолог, с той лишь разницей, что психолог спрашивает о прошлом, и его задача найти там суть проблемы, а коуч работает с будущим, все его вопросы касаются ваших целей.
Бизнес-коучинг – это персональная работа по развитию способностей людей достигать своих целей. А sales-коучинг, разумеется, для достижения бизнес-целей в продажах и ускорения развития навыков продающего персонала, роста продуктивности, мотивации и ответственности. Хорошую работу коуча с руководителем или его сотрудниками можно оценить очень просто. Менеджер начинает делать то, о чём он раньше даже и не думал. Или думал, но не делал. К нему приходят новые мысли, прорывные идеи и инсайты, он переосмысливает свою рабочую деятельность, свои задачи и коммуникации с клиентами и коллегами. Важно и то, что в коучинге в продажах менеджер чувствует много поддержки от руководителя. Это достигается благодаря определённой атмосфере такого диалога. У него возрастает внутренняя мотивация и ответственность за то, что он делает.
NBJ: Обучающих программ и школ достаточно много. Как бы вы себя позиционировали в этой нише? Чем вы отличаетесь от других университетов, которые дают схожие знания?
Е.МАЛИЛЬО: От других мы отличаемся, наверное, тем, что предлагаем свои обучающие решения в комплексе. Для банковской сферы команда University of Future Business Skills работает в нескольких амплуа: консалтинг, тренинги, коучинг, менторинг. Это не просто тренинги, которые проводим в банках, мы делаем для кредитных организаций и страховых компаний и точечные обучающие программы с коучинговой поддержкой внедрения. Наш фокус – это оцифрованный результат, который нужно достичь
нашим клиентам.
Кроме этого, мы помогаем выстроить систему развития компетенций – знаний и умений, которые нужны будут уже завтра, чтобы успешно реализовать стратегию компании. Вот почему мы называемся «Университет бизнес-навыков будущего». Большинство руководителей сейчас понимают, что важны некоторые стратегические навыки, которые уже сегодня нужно закладывать своим сотрудникам, чтобы завтра персонал был готов эффективно решать новые задачи.
нашим клиентам.
Кроме этого, мы помогаем выстроить систему развития компетенций – знаний и умений, которые нужны будут уже завтра, чтобы успешно реализовать стратегию компании. Вот почему мы называемся «Университет бизнес-навыков будущего». Большинство руководителей сейчас понимают, что важны некоторые стратегические навыки, которые уже сегодня нужно закладывать своим сотрудникам, чтобы завтра персонал был готов эффективно решать новые задачи.
NBJ: Поделитесь каким-нибудь интересным кейсом из свой практики.
Е.МАЛИЛЬО: Мы гордимся совместным проектом с Газпромбанком и его командой. Он был реализован и в прошлом году получил престижную премию Leadership Coaching Awards в номинации «Устойчивое развитие – инвестиции в коучинг».
В премиальном блоке банка сложилась серьёзная ситуация: нагрузка на менеджеров резко возросла, люди выгорали. Казалось бы, все сотрудники великолепно обучены, в премиальном сегменте у банка есть прекрасная трёхступенчатая программа. Но HRы обратили внимание, что после ежегодной оценки результаты не улучшаются, компетенции менеджеров не растут. Необходимо также было внедрить индивидуальные планы развития (ИПР) и сделать так, чтобы менеджеры хотели развивать свои компетенции.
Один из руководителей, знакомый с sales-коучингом по работе в другом банке, нашёл нас. Мы обучили всех руководителей премиального и ещё двух блоков по программе «Sales-коучинг – катализатор продаж».
Уже во время обучения руководители стали проводить персональные встречи «1 на 1» в формате sales-коучинга. Сначала для менеджеров по продажам был удивителен такой формат, ведь они привыкли, что руководитель дает им инструкции – что надо делать. Однако раз за разом росла заинтересованность самих менеджеров во встречах с руководителем, ведь после каждой встречи появлялся конкретный план действий и план развития компетенций, проявлялись препятствия и внутренние ограничивающие убеждения. Такая планомерная работа приводила к росту продаж, увеличению среднего чека и количеству повторных обращений клиентов.
За два с половиной месяца наши клиенты вернули вложенные в обучение инвестиции. Для руководителей этих подразделений задача была не просто выполнить план любой ценой, но перевыполнить его, чтобы и бонусы получать, и чувство гордости у сотрудников появилось. Интегральный показатель, который объединяет все KPI, начал расти. Им удалось выйти на перевыполнение плана не через полгода, как они рассчитывали, а через три месяца. Это произошло за счёт того, что персонал стал воспринимать своё
развитие как бизнес-задачу, у «продажников» в голове сформировалось чёткое понимание плана устранения узких мест в развитии.
Sales-коучинг вместе с обратной связью сыграл ключевую роль: пообщался с руководителем 15–20 минут в стиле коучинг, определился с приоритетами, пошёл действовать.
И самое интересное – была решена проблема текучести кадров. Она держалась на уровне 11%, а сократилось до 3,7%. Уже больше года этот показатель держится на этом уровне. Люди стали реже уходить из банка, а руководители меньше выгорать.
Я считаю самым огромным достижением руководителей, когда менеджеры выполняют планы без надрыва.
Руководители, освоившие подходы sales-коучинга, изменили отношение менеджеров к работе, но самое главное – к жизни. Когда люди работают так, они становятся более удовлетворёнными и счастливыми. Ну и более результативными!
В премиальном блоке банка сложилась серьёзная ситуация: нагрузка на менеджеров резко возросла, люди выгорали. Казалось бы, все сотрудники великолепно обучены, в премиальном сегменте у банка есть прекрасная трёхступенчатая программа. Но HRы обратили внимание, что после ежегодной оценки результаты не улучшаются, компетенции менеджеров не растут. Необходимо также было внедрить индивидуальные планы развития (ИПР) и сделать так, чтобы менеджеры хотели развивать свои компетенции.
Один из руководителей, знакомый с sales-коучингом по работе в другом банке, нашёл нас. Мы обучили всех руководителей премиального и ещё двух блоков по программе «Sales-коучинг – катализатор продаж».
Уже во время обучения руководители стали проводить персональные встречи «1 на 1» в формате sales-коучинга. Сначала для менеджеров по продажам был удивителен такой формат, ведь они привыкли, что руководитель дает им инструкции – что надо делать. Однако раз за разом росла заинтересованность самих менеджеров во встречах с руководителем, ведь после каждой встречи появлялся конкретный план действий и план развития компетенций, проявлялись препятствия и внутренние ограничивающие убеждения. Такая планомерная работа приводила к росту продаж, увеличению среднего чека и количеству повторных обращений клиентов.
За два с половиной месяца наши клиенты вернули вложенные в обучение инвестиции. Для руководителей этих подразделений задача была не просто выполнить план любой ценой, но перевыполнить его, чтобы и бонусы получать, и чувство гордости у сотрудников появилось. Интегральный показатель, который объединяет все KPI, начал расти. Им удалось выйти на перевыполнение плана не через полгода, как они рассчитывали, а через три месяца. Это произошло за счёт того, что персонал стал воспринимать своё
развитие как бизнес-задачу, у «продажников» в голове сформировалось чёткое понимание плана устранения узких мест в развитии.
Sales-коучинг вместе с обратной связью сыграл ключевую роль: пообщался с руководителем 15–20 минут в стиле коучинг, определился с приоритетами, пошёл действовать.
И самое интересное – была решена проблема текучести кадров. Она держалась на уровне 11%, а сократилось до 3,7%. Уже больше года этот показатель держится на этом уровне. Люди стали реже уходить из банка, а руководители меньше выгорать.
Я считаю самым огромным достижением руководителей, когда менеджеры выполняют планы без надрыва.
Руководители, освоившие подходы sales-коучинга, изменили отношение менеджеров к работе, но самое главное – к жизни. Когда люди работают так, они становятся более удовлетворёнными и счастливыми. Ну и более результативными!
NBJ: Раз уж мы заговорили про эффективность. Вы можете «оцифровать» результаты работы sales-коучей, насколько высока результативность ваших занятий со специалистами финансовых организаций?
Е.МАЛИЛЬО: Учёба просто ради учёбы никому не нужна. Всем нужен результат. В sales-коучинге то же самое.
«Оцифровка» результатов проходит по определённым уровням и с помощью специальных методик. Мы делаем замеры не только эмоциональной удовлетворённости людей от работы с коучем, но и влияние на достижения конкретных KPI. Проекты по внедрению sales-коучинга – это не один день.
Например, сначала руководитель изучил базовый диалог с сотрудником и применил его. В ходе программы, которая обычно длится около полутора месяцев, зачастую онлайн, так как многие руководители находятся в регионах, мы даем теорию, и тут же отрабатываем это на практике – на конкретных кейсах участников. Занятия проводятся по 2 часа каждую неделю, а между занятиями участники проводят еженедельные коуч-встречи со своими менеджерами. Каждую неделю мы смо- трим изменение показателей: прирост клиентской базы, рост продаж, количество успешных сделок. Когда руководители регулярно ведут с сотрудниками такие диалоги, то от встречи к встрече можно увидеть, что у тех растёт количество клиентов в базе и план продаж, к концу месяца изменяется и их KPI. Таким образом, прямо во время обучения мы видим, как начинают расти показатели продаж.
Приведу пример: в одном из банков у сотрудников фронта существовало три KPI. Два из них прекрасно выполнялись, а третий – по выдаче кредитных карт конкретной категории населения, не выполнялся практически никем. С руководителями, которые уже обучились sales-коучингу, мы провели дополнительные беседы о том, как можно выстроить диалог с менеджерами, чтобы этот KPI начал расти. Поговорили всего один раз, не за советскую власть агитировали, не вдохновляли, а просто задавали определённые вопросы в формате коучингового диалога. В итоге показатель продаж с 37% увеличился до 97%. Каждый из менеджеров стал понимать, как именно ему выдавать эти карты. У коллектива сложилось внутреннее ощущение, что это нужно, что это – правильно.
Прогрессивные технологии по работе с персоналом, такие как sales-коучинг, применяют всё больше компаний. Конечно же, нужен комплекс – классические инструменты управления персоналом, обучение и коучинг, который в руках осознанных руководителей поможет привести команду к новым результатам
более экологичным путём.
«Оцифровка» результатов проходит по определённым уровням и с помощью специальных методик. Мы делаем замеры не только эмоциональной удовлетворённости людей от работы с коучем, но и влияние на достижения конкретных KPI. Проекты по внедрению sales-коучинга – это не один день.
Например, сначала руководитель изучил базовый диалог с сотрудником и применил его. В ходе программы, которая обычно длится около полутора месяцев, зачастую онлайн, так как многие руководители находятся в регионах, мы даем теорию, и тут же отрабатываем это на практике – на конкретных кейсах участников. Занятия проводятся по 2 часа каждую неделю, а между занятиями участники проводят еженедельные коуч-встречи со своими менеджерами. Каждую неделю мы смо- трим изменение показателей: прирост клиентской базы, рост продаж, количество успешных сделок. Когда руководители регулярно ведут с сотрудниками такие диалоги, то от встречи к встрече можно увидеть, что у тех растёт количество клиентов в базе и план продаж, к концу месяца изменяется и их KPI. Таким образом, прямо во время обучения мы видим, как начинают расти показатели продаж.
Приведу пример: в одном из банков у сотрудников фронта существовало три KPI. Два из них прекрасно выполнялись, а третий – по выдаче кредитных карт конкретной категории населения, не выполнялся практически никем. С руководителями, которые уже обучились sales-коучингу, мы провели дополнительные беседы о том, как можно выстроить диалог с менеджерами, чтобы этот KPI начал расти. Поговорили всего один раз, не за советскую власть агитировали, не вдохновляли, а просто задавали определённые вопросы в формате коучингового диалога. В итоге показатель продаж с 37% увеличился до 97%. Каждый из менеджеров стал понимать, как именно ему выдавать эти карты. У коллектива сложилось внутреннее ощущение, что это нужно, что это – правильно.
Прогрессивные технологии по работе с персоналом, такие как sales-коучинг, применяют всё больше компаний. Конечно же, нужен комплекс – классические инструменты управления персоналом, обучение и коучинг, который в руках осознанных руководителей поможет привести команду к новым результатам
более экологичным путём.